Unternehmen, die mit anderen zusammenarbeiten, haben mehr Chancen: Sie dehnen ihren Handlungsspielraum aus, werden durch die Zusammenarbeit mit anderen flexibler und verringern ihr Risiko. Sie können komplettere Lösungen anbieten, schneller reagieren. Bis hin zu neuen Organisationsformen wie virtuellen Unternehmen oder dynamischen Netzwerken reicht das Spektrum der Möglichkeiten. Besonders interessant sind Kooperationen für die produzierende Industrie, die mit hohen Fixkosten und Investitionen zu kämpfen hat - in diesem Bereich liegt der Schwerpunkt des Buches.
Doch wer sich in den schillerndsten Farben ausgemalt hat, was er mit seinem Kooperationspartner alles verwirklichen könnte, ist nach einer Weile oftmals enttäuscht. Selbst wenn die Unternehmen grundsätzlich zueinander passen, muss die Zusammenarbeit mit viel Fingerspitzengefühl gemanagt werden, damit sie die Erwartungen erfüllt. Und wer die Weichen nicht schon in einem frühen Stadium richtig stellt, der wartet vergeblich auf den Erfolg. Günther Schuh & Co. wollen ein Verständnis für die Komplexität von Kooperationen und die damit verbundenen Managementherausforderungen schaffen und liefern die Methoden und Hintergründe dafür. Ihr Buch ist aus einem Forschungsprojekt in der produzierenden Industrie hervorgegangen und keine leichte Lektüre, aber sehr aufschlussreich.

Zwei Kulturen prallen aufeinander.

Kooperationen müssen anders gemanagt werden als Einzelunternehmen. Bei ihnen gibt es keinen Chef, der Untergebenen etwas befehlen kann - die Partner sind auf gleicher Augenhöhe und müssen ebenso höflich miteinander umgehen wie mit Kunden. Wichtig zu wissen ist auch, dass die Zusammenarbeit Prozesscharakter hat, sie entwickelt sich ständig weiter. "Deshalb ist es verkehrt, am Anfang möglichst viel Zeit auf die Vorbeugung möglicher Konflikte zu verwenden", ist der Tipp der Autoren. Eine akribisch vorbereitete Kooperation kann trotzdem den Sinkflug antreten, weil die zwei Verantwortlichen nicht miteinander klarkommen oder eins der Unternehmen einseitig taktiert. Macht- und Zielkonflikte sowie persönliche Querelen sind häufige Gründe, weshalb eine Zusammenarbeit schief geht. Deshalb, so die Autoren, sollten die für die Kooperation verantwortlichen Manager möglichst früh gemeinsam Details besprechen - zwar könnten diese Details genauso gut von einem Mitarbeiter geklärt werden, aber das eigentlich Wichtige bei der Sache ist, dass sich die Schlüsselpersonen kennen lernen und die Denk- und Arbeitsweise des anderen erleben.
Die Autoren haben viele Beispiele realer Kooperationen eingefügt. Viele sind Berichte von Fällen, in denen die Zusammenarbeit nicht geklappt hat - das macht zwar nicht gerade Mut, bereitet aber auf die Vielzahl von möglichen Problemen vor. Ähnlich wie bei einer Fusion prallen auch bei einer Kooperation zwei (oder noch mehr) Unternehmenskulturen aufeinander - die im Extremfall kaum zu vereinbaren sind. Beispiel: Eine sehr dynamische Firma, in der schnell entschieden und unbürokratisch agiert wird, versucht, mit einem Unternehmen zusammenzuarbeiten, dessen Strukturen behäbig und dessen Entscheidungswege lang sind. Der Frust ist vorprogrammiert, und sehr wahrscheinlich wird die dynamische Firma das Projekt irgendwann abbrechen. Deshalb der Tipp der Autoren: "Bevor man mit einem potenziellen Partner in Verhandlungen über den 'economic contract' einsteigt, sollte man sich mit ihm intensiv über den 'social contract' ausgetauscht haben." Als Vorbeugung gegen solche kulturellen Probleme sollten die Kooperationsmanager systemische Begegnungsräume schaffen, um den Partner kennen zu lernen und Vertrauen zu schaffen.
Was für Besonderheiten und Fallstricke es sonst noch gibt, wird in einer Typologie der Kooperationen deutlich - sie zeigt, dass unterschiedliche Kooperationen ganz unterschiedliche Anforderungen an das jeweilige Management stellen.

Lassen Sie sich von den Resultaten überraschen ...

Weitere Erfolgsfaktoren im Kooperationsmanagement sind laut Schuh & Co.: Kenntnis der eigenen Stärken; ein professionelles Kooperationsmanagement und fundierte Projektmanagementkenntnisse; eine intensive Vorbereitung und das intensive Durchdenken der Zusammenarbeit, damit Konfliktpotenziale deutlich werden, sowie ein stufenweiser Eskalationsprozess bei Konflikten, damit sie nicht verschleppt oder verheimlicht werden.
Etwas schockierend ist für Kontrollfreaks die Erkenntnis der Autoren, dass die Resultate einer Zusammenarbeit kaum vorausbestimmbar sind. Man sollte, so empfehlen sie, den Prozess sich entwickeln lassen. In der Praxis zeige sich auch, ob die Kooperation stabil ist oder sich wieder auflöst. Aber was ist mit konkreten Zielen? Reicht es, einfach nur zu sagen: "Wollen wir mal was zusammen machen?", und sich dann hineinzustürzen? Natürlich nicht. Die Autoren erklären ausführlich, wie man die Nutzenpotenziale einer Kooperation identifiziert und den Kooperationsrahmen festlegt. Nur allzu genaue Planungen und übertrieben hohe Erwartungen sind nicht gerade hilfreich - denn es kommt sowieso immer anders, als man denkt. Wer das im Hinterkopf behält, plant realistisch.

Nina Hesse ist freie Mitarbeiterin von changeX.

Günther Schuh / Thomas Friedli / Michael A. Kurr:
Kooperationsmanagement,
Carl Hanser Verlag, München 2005,
204 Seiten, 34.90 Euro,
ISBN 3-446-40036-2
www.hanser.de

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